公認会計士CPA-LAB試験合格体験記集で“再現答案2007：会計学（管理会計）”タグの付いているブログ記事

①

80,000

②

1,400,000

③

60,000

④

2,512,000

⑤

280,000

⑥

1,820,000

⑦

412,000

⑧

2,510,000

⑨

2,100,000

問2

0

時間

以下の通りです。つまり、合理的方法によれば、＃2052には第一製造部門費が配賦されずに第二製造部門費のみが配賦されるのに対し、総括配賦率を使った方法では、両部門費が一括して配賦されます。ここで第一製造部門費発生額は第二製造部門費発生額に比べて極端に大きいため、合理的な方法による配賦額より大きな金額が配賦されてしまうのです。

以下の通りです。つまり、当工場ではその実際発生額が多額であることから第一製造部門費の配賦額の影響が極めて大きいと言えます。そして＃3024は合理的方法によっても機械作業時間を基準とした総括配賦率を使った方法によっても、第一製造部門費配賦額にはそれほど差がでません。そのためどちらの方法によっても原価計算結果にはそれほど大きな差は出ないのです。

#3024で大きな差が出る理由は、配賦基準を直接作業時間とするか、機械作業時間とするかで、第一製造部門費の配賦額が大きく異なってしまうからです。第一製造部門費は多額であるため、配賦額が大きく異なると原価計算結果も大きく異なってしまうのです。

製造間接費について、より合理的な計算を行うには、各製造間接費の発生態様に基づいて、その発生に深い関連のある配賦基準を選択して原価計算を行うべきことを考慮すべきである。

また、活動という要因を考慮すれば、製造間接費を部門にプールするのではなくその発生の原因となった各活動ごとにプールして適切なコストドライバーによって配賦計算を行う方法によっても、より合理的な計算を行うことができる。

①

　一般的に各部門の賃率には部門別平均賃率が採用されるため、アルバイト等の低賃金の労働者を雇い実際賃率を低くすることで、有利な賃率差異を出すことができる。そのため、製造部門に賃率差異について責任を負わせると能力の低い安価な労働力を利用するようになり、その結果、製品の品質が低下する等の問題が生じるからである。

②

製造部門に賃率差異の一部の責任を負わせることで、製品の品質水準を確保しながらもなるべく安価な労働力を利用しようとするインセンティブを働かせ、費用削減を図ることができるからである。

部品を外注すると、製造設備等が不要になるため固定費の発生を回避できる一方で、外注した部品は必要な分だけを購入できる。そのため固定費を変動費化できるのである。

部品の外注化により考えられるデメリットは以下の通りである。

まず、外注した部品の品質水準が自社で製造した場合に比べて劣ってしまい製品製造に悪影響を及ぼす可能性がある。

また、外注した部品が自社で製造する製品に適合しない可能性や、納期が遅れてしまう等のおそれもある。

固定費の水準を小さくする方が望ましい経済状況は、環境の変化が激しい状況であると考えられる。固定費が大きいと、それを回収するための損益分岐点売上高は当然大きくなるが、環境の変化が激しいときには自社の製品がほとんど売れなくなったりする危険性があり、このような場合には売上高が損益分岐点売上高を大幅に下回り固定費の回収ができないおそれがある。そのため、環境の変化が激しい場合には固定費の水準を小さくしてその回収をしやすくする必要があるのである。

製品A

製品B

(1)販売価格差異

　3,900万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(2)市場占有率差異

2,937.5万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(3)市場総需要量差異

5,687.5万円（有利○・不利）

412万円（有利・不利○）

(4)変動販売費単価差異

780万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(5)変動販売費数量差異

270万円（有利・不利○）

18万円（有利○・不利）

予算の果たすべき機能としては、計画機能、調整機能、統制機能が挙げられる。ここで高い目標レベルの標準原価を用いて予算を作成した場合、実行可能性に無理のある計画を立てることになってしまい、また各部門間の調整が困難になり、さらには統制時にも多額の不利差異が予想されることになり、事業活動に悪影響を及ぼすことになる。

問3

(1)　　　　　3,058万円

(2)　　　　　6.116％

(3)　　　　7.384ポイント

営業担当者には、業績指標として売上高目標だけが設定されているため、営業担当者はA製品の販売による売上高確保に専心するという行動をとったものと考えられる。

しかしながら、全社的には汎用製品であるA製品よりも、優位な競争環境にある特殊製品B製品の販売のほうが重要であると考えられる。この点、売上高目標を達成しようとするあまり、全社的に重要なB製品の営業活動が疎かになったことが問題であるといえる。

売上高目標以外にも非財務的な指標や、また事後的な指標だけでなく先行指標もあわせて採用すべきである。具体的には販売活動の向上に結びつくような販売交渉時間や営業出向回数などの指標についても採用すべきである。

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

営業利益

560

590

620

630

620

法人税等

224

236

248

252

248

税引き後営業利益

336

354

372

378

372

減価償却費

210

300

280

275

270

グロスキャッシュフロー

546

654

652

653

642

運転資本増減

26

91

90

20-

26

設備投資支出

230

480

340

250

250

フリーキャッシュフロー

290

83

222

383

366

現価係数(8%)

0.926

0.857

0.794

0.735

0.681

フリーキャッシュフローの割引現在価値

269

71

176

282

249

20X1年度末

フリーキャッシュフローの割引現在価値

1,047

継続価値

3,167

余剰現金預金

1,650

企業価値

5,864

有利子負債

3,110

株主価値

2,754

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

増分フリーキャッシュフロー

－252

88

88

88

48

20X01年度末統合による効果考慮後企業価値

6,283

20X01年度末統合による効果考慮後株主価値

3,173

会計上測定可能な統合による効果としては、シナジー効果による収益の増加の効果があると考えられる。即ち、経営資源の同時利用や、企業のミスマネジメントの是正などにより、統合後に得られる収益が統合前の各企業の収益の合計を上回るようであれば、その上回った部分が会計上測定可能な統合による収益の増加効果となる。

当社がM社を買収した場合には、統合によるコスト削減効果が見込める。そのため、プレミアムの支払い額が、コスト削減効果によって得られる利益を上回らない限りにおいては、プレミアムを支払っても企業価値は低下しない。したがってプレミアムの支払額がコスト削減効果により得られる利益よりも小さければプレミアムの支払いには合理性があると言える。

①

80,000

②

1,400,000

③

60,000

④

2,512,000

⑤

280,000

⑥

1,820,000

⑦

412,000

⑧

2,510,000

⑨

2,100,000

問2

200

時間

＃2052では、第1製造部門で作業が行われていない一方、製造間接費の実際発生額はその大半が第1製造部の8,000万円であり、直接作業時間を配賦基準とした総括配賦法を用いると、第1製造部の8,000万円も含めて＃2052に配賦されてしまうから。

＃3024では、第1製造部が大部分を占め、その結果合理的な方法によると250万円が大半となる一方、機械作業時間を配賦基準とした総括配賦法では、単価7,000円×260時間で182万円となるから。

＃3024では、第1製造部の機械作業が中心であり、直接作業20時間に対し機械作業250時間であるのに、直接作業時間を配賦基準とした部門別配賦率を用いているから。

合理的な原価計算の方法としては、製造間接費を配賦する際に、機械作業によるのか直接作業によるのかその発生の態様に応じて配賦率を合理的に決定することが必要である。

①

賃率差異は予定賃率と実際賃率の差に実際作業時間を乗じて算定されるから、製造部門の責任の範疇に入らないものであるところ、これに責任を負わせると労働意欲の低下、能率の低下を招く可能性がある。

②

工場経営とは、賃率差異のコントロールを含め工場の全般的管理に責任を負うべきであると考えられるから。

部品の製造を外注すれば部品の製造に要する製造設備の減価償却費や人件費等固定費に属するものが購入部品の仕入原価として購入数量に比例した変動費に変換されるから。

部品を外注することにより、部品の市況やマーケットの影響または景気等経済状況の影響を受け、購入原価が変動し安定しないことが考えられる。

景気の後退期。

固定費が大きいとそれを回収するために売上を伸ばす必要があるが、、景気の後退局面ではそれが達成できない可能性が大きいから。

製品A

製品B

(1)販売価格差異

3,900万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(2)市場占有率差異

4,875万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(3)市場総需要量差異

9,375万円（有利○・不利）

560万円（有利・不利○）

(4)変動販売費単価差異

780万円（有利○・不利）

0万円（有利・不利）

(5)変動販売費数量差異

270万円（有利○・不利）

18万円（有利○・不利）

予算は事業目的に適合して設定されれば合理的な目標を提供し実績との比較によって有用なデータが得られることをその機能とするが、不適切な設定によれば有用でなくなり、予算設定の適正性により事業活動に無理が生じたり悪影響を及ぼすこともある。

問3

(1)3,876

(2)7.752％

(3)5.398ポイント

営業担当者は、衰退期にある製品Ａを値下げして積極的に販売し、競争優位にある製品Ｂを消極的に販売したが、全社的に見れば利益率の高い製品Ｂを積極的に売るべきであった点が問題点である。 

業績目標の設定に際し顧客の視点を導入しクレームの発生頻度や返品率を指標に加える。これらは長期的な成長の可能性を増し顧客価値の向上に寄与するからである。

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

営業利益

560

590

620

630

620

法人税等

224

236

248

252

248

税引き後営業利益

336

354

372

378

372

グロスキャッシュフロー

546

654

652

653

642

運転資本増減

-26

-91

-90

-20

-26

設備投資支出

-230

-480

-340

-250

-250

フリーキャッシュフロー

290

83

222

383

366

現価係数(8%)

0.926

0.857

0.794

0.735

0.681

フリーキャッシュフローの割引現在価値

269

71

176

282

249

20X1年度末

フリーキャッシュフローの割引現在価値

1,047

継続価値

3,167

余剰現金預金

1,650

企業価値

5,864

有利子負債

3,110

株主価値

2,754

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

増分フリーキャッシュフロー

-252

88

88

88

48

20X01年度末統合による効果考慮後企業価値

6,281

20X01年度末統合による効果考慮後株主価値

3,171

統合による効果として、スケールメリットを生かした収益力の増大による効果や価格競争力の向上が期待できる。

Ｍ社の過半数株式を取得しＭ社を支配することで、他の企業はＭ社と統合し統合によるシナジー効果を教授できないからプレミアム支払に合理性が認めれれる。

①

80,000

②

1,400,000

③

60,000

④

2,512,000

⑤

280,000

⑥

1,820,000

⑦

412,000

⑧

2,510,000

⑨

問2

時間

 機械作業をメインとする第1製造部門では、人的作業をメインとする第2製造部門に比べて、20倍の金額の製造間接費が発生しています。故に直接作業時間の総括配賦において、配賦率の大部分は機械作業による製造間接費で占められているにも関わらず、機械作業とまったく関係ない直接作業時間で配賦しているため、それぞれ適切な配賦基準を用いる合理的方法との間で大きな差が生じております。

第一に機械作業時間の総括配賦率と、合理的な方法の機械作業に関する配賦率とが、それほど大きく異なっていないこと、第二に#3024の作業のほとんどが第1製造部門の機械作業によって占められていることが挙げられます。

製造間接費の配賦においては、その発生原因と関連のある配賦基準を用いて配賦することが重要であり、単に部門ごとに異なる配賦基準を用いることが重要ではない。故にたとえ部門別計算をしていても、機械作業がメインの第1製造部門において直接作業時間を配賦基準に用いる以上、合理的な方法と比べて大きな差異が生じる。

　原価の発生原因と関連する配賦基準を用いることが

①

　賃率差異は雇用市場の変化によって影響を受けるものであり、製造部門では管理不能な要因である。このような管理不能な要因について責任を負わせた場合、管理者の評価にあたって困難が生じる。

②

　製造部門に工員の採用権限が与えられている場合には、例外的に賃率差異の責任を負わせるべきである。すなわち発生した工員の賃金総額に対して製造部門が責任を負うような場合である。

外注企業に対して、操業度に応じて発注することができるためである。

　まず粗悪品の混入などによる被害や検査コストの発生などが考えられる。

　また需給バランスの変化によっては、必ずしも安定的な供給が見込まれず、製品生産に支障をきたす可能性が考えられる。

　景気の先行きが不透明な状況。

　多額の固定費を要する投資を行う場合にはレバレッジが大きくなるため、景気が悪化した場合に損失が発生する可能性、特に多額の損失が生じる可能性があるからである。

製品A

製品B

(1)販売価格差異

3,900万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(2)市場占有率差異

3,250万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(3)市場総需要量差異

6,250万円（有利○・不利）

430万円（有利・不利○）

(4)変動販売費単価差異

780万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(5)変動販売費数量差異

270万円（有利・不利○）

18万円（有利○・不利）

　予算は各部門の達成目標である他に、短期利益計画のベースとなり、また製造部門と販売部門等の部門間の調整に役立つという機能を有する。ここで達成目標として実現不可能な数値を使って予算を作成することは、予算の他の機能の発揮を阻害することになるため、結果的に事業活動の遂行に悪影響を及ぼす。

問3

(1)2,685 万円

(2)5.316%

(3)7.834ポイント

営業担当者のとった行動：製品Aに関して、価格競争が激化している中、自ら積極的にその価格競争に参加し、販売価額を切り下げることによって売上数量及び売上高を確保した。これは販売部門の業績評価指標として売上高が示されていたためである。

全社的な視点からの問題点：安易に販売価格を切り下げることは利益を圧迫し、企業の業績に悪影響を与える。

　価格競争に巻き込まれないためには、顧客に対して付加価値を提供することが求められる。故に積極的に提案活動を行うなどの行動が求められるが、それらは業務内容を改善すると共に、従業員の能力を開発することによって達成される。上記のような、財務指標以外の行動レベルでの指標の導入が考えられる。

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

営業利益

560

590

620

630

620

法人税等

224

236

248

252

248

税引き後営業利益

336

354

372

378

372

減価償却費

210

300

280

275

270

グロスキャッシュフロー

546

654

652

653

642

運転資本増減

26

91

90

20

26

設備投資支出

230

480

340

250

250

フリーキャッシュフロー

290

83

222

383

366

現価係数(8%)

0.926

0.857

0.794

0.753

0.681

フリーキャッシュフローの割引現在価値

269

71

176

282

249

20X1年度末

フリーキャッシュフローの割引現在価値

1,047

継続価値

3,167

余剰現金預金

1,650

企業価値

5,864

有利子負債

3,110

株主価値

2,754

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

増分フリーキャッシュフロー

77

66

64

59

54

20X01年度末統合による効果考慮後企業価値

6,184

20X01年度末統合による効果考慮後株主価値

3,074

　まずミス・マネジメントの是正が挙げられる。旧来の経営陣に代わり新たな経営陣の事業戦略による収益の拡大が考えられる。

　またブランドの傘、販路の拡大による売上高の拡大が考えられる。

　企業買収による増分キャッシュ・フローを考慮すると、株式の取得にあたりプレミアムを支払うことは合理的である。これは増分キャッシュ・フローの計算に当たって統合に必要な設備投資を考慮した場合でも同様である。

(1)

80,000

(2)

1,400,000

(3)

60,000

(4)

2,512,000

(5)

280,000

(6)

1,820,000

(7)

412,000

(8)

2,510,000

(9)

2,100,000

問2

時間

 以下の通りです。製造間接費の大部分は、第１製造部で発生しており、第１製造部門は合理的方法のように機械作業時間を配賦基準にして配賦すべきです。しかし、直接作業時間を配賦基準とすると、第１製造部門が負担すべき製造関節費を第２製造部門が肩代わりすることになってしまったためです。

　以下の通りです。製造間接費の大部分は、第１製造部で発生しており、第１製造部門は合理的方法のように機械作業時間を配賦基準にして配賦すべきです。この点、総括配賦率を使った場合、第１製造部門は機械作業時間を配賦基準にして配賦され、第２製造部門が肩代わりする分が少なくなっているためです。

　第１製造部門は、機械作業が中心であり、機械作業時間を配賦基準にして配賦すべきです。それにもかかわらず、直接作業時間を配賦基準にして配賦すると、発生態様を無視した不適切な金額が負担されることになるからです。

　製造間接費について、より合理的な原価計算の方法という場合、製造間接費の発生態様

と関係のある配賦基準を選択することを考慮する必要がある。製造部門が複数ある場合は、

その部門ごとに適切な配賦基準を選択すべきである。

(1)

　一般的に、製造部門に賃率差異に対する責任を負わせないとしているのは、賃率

差異が製造部門にとって、管理不能であるためである。それにもかかわらず、責任を負わせた場合、動機付きの点で問題が生じるおそれがある。

(2)

　賃率差異は、一般に製造部門にとって管理不能ではあるが、製造原価に影響を与える。そのため、製造部門に対して、賃率差異が発生していることを意識した製造

活動を促すという点で、一部について責任を負わせるべきである。

　部品を外注する場合、製造設備などを保有する必要はない。注文した数に応じて、原価

が発生するのみである。そのため、固定費を変動費化できる。

　(1)部品を外注化した場合、それまで使用していた製造設備や余剰人員を配置換えする必要が生じ、場合によっては、遊休設備となってしまうおそれがあり、機会原価が発生する

おそれがある。(2)部品の品質や納期について、外注先に影響力を及ぼすことが難しくなるおそれがある。(3)部品を自製していた熟練工の動機付けが得られなくなるおそれがある。

　固定費の水準を小さくする方が望ましいのは、不況時である。固定費が大きい場合と小さい場合を比較すると、損益分岐点売上高は、固定費が大きい場合の方が大きくなる。この点、不況時には、売上高を大きく伸ばすことが難しいと考えられるため、固定費の水準を低くすべきである。

製品A

製品B

(1)販売価格差異

3,900万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(2)市場占有率差異

3,250万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(3)市場総需要量差異

6,250万円（有利○・不利）

430万円（有利・不利○）

(4)変動販売費単価差異

780万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(5)変動販売費数量差異

270万円（有利・不利○）

18万円（有利○・不利）

　予算は、実績数値と比較するための統制基準としての機能を果たす。この点、当該原価標準では、大きな差異が生じるのが明白であり、統制基準としての役割を果たしえない。

　また、管理不能な大きな差異が生じてしまうと、事業活動上、現場作業員の動機付けを

得ることが困難になるという影響が出る。

問3

(1)3,876

(2)12.516

(3)5.63

営業担当者は、汎用製品であり需要も多いA製品の販売を重点的に行ったと考えられる。

しかし、A製品は、衰退期にさしかかり、厳しく価格競争が行われており、単位当たりの貢献利益は、B製品よりも少ない。一方、B製品は、特殊製品で特許により優位な競争環境にあり、単位当たりの貢献利益も大きい。そのため、全社的観点からは、A製品ではなくB製品の販売を重点的に行うべきであった。

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

営業利益

560

590

620

630

620

法人税等

224

236

248

252

248

税引き後営業利益

336

354

372

378

372

グロスキャッシュフロー

546

654

652

653

642

運転資本増減

-26

-91

-90

-20

-26

設備投資支出

-230

-480

-340

-250

-250

フリーキャッシュフロー

750

 83

222

383

366

現価係数(8%)

0.926

0.857

0.794

0.735

0.681

フリーキャッシュフローの割引現在価値

695

71

176

282

249

20X1年度末

フリーキャッシュフローの割引現在価値

1,473

継続価値

3,116

余剰現金預金

  236

企業価値

4,825

有利子負債

3,110

株主価値

7.935

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

増分フリーキャッシュフロー

20X01年度末統合による効果考慮後企業価値

20X01年度末統合による効果考慮後株主価値