会計学（管理会計）-新丸奈々子

①

80,000

②

1,400,000

③

60,000

④

2,512,000

⑤

280,000

⑥

1,820,000

⑦

412,000

⑧

2,510,000

⑨

2,100,000

問2

0

時間

以下の通りです。つまり、合理的方法によれば、＃2052には第一製造部門費が配賦されずに第二製造部門費のみが配賦されるのに対し、総括配賦率を使った方法では、両部門費が一括して配賦されます。ここで第一製造部門費発生額は第二製造部門費発生額に比べて極端に大きいため、合理的な方法による配賦額より大きな金額が配賦されてしまうのです。

以下の通りです。つまり、当工場ではその実際発生額が多額であることから第一製造部門費の配賦額の影響が極めて大きいと言えます。そして＃3024は合理的方法によっても機械作業時間を基準とした総括配賦率を使った方法によっても、第一製造部門費配賦額にはそれほど差がでません。そのためどちらの方法によっても原価計算結果にはそれほど大きな差は出ないのです。

#3024で大きな差が出る理由は、配賦基準を直接作業時間とするか、機械作業時間とするかで、第一製造部門費の配賦額が大きく異なってしまうからです。第一製造部門費は多額であるため、配賦額が大きく異なると原価計算結果も大きく異なってしまうのです。

製造間接費について、より合理的な計算を行うには、各製造間接費の発生態様に基づいて、その発生に深い関連のある配賦基準を選択して原価計算を行うべきことを考慮すべきである。

また、活動という要因を考慮すれば、製造間接費を部門にプールするのではなくその発生の原因となった各活動ごとにプールして適切なコストドライバーによって配賦計算を行う方法によっても、より合理的な計算を行うことができる。

①

　一般的に各部門の賃率には部門別平均賃率が採用されるため、アルバイト等の低賃金の労働者を雇い実際賃率を低くすることで、有利な賃率差異を出すことができる。そのため、製造部門に賃率差異について責任を負わせると能力の低い安価な労働力を利用するようになり、その結果、製品の品質が低下する等の問題が生じるからである。

②

製造部門に賃率差異の一部の責任を負わせることで、製品の品質水準を確保しながらもなるべく安価な労働力を利用しようとするインセンティブを働かせ、費用削減を図ることができるからである。

部品を外注すると、製造設備等が不要になるため固定費の発生を回避できる一方で、外注した部品は必要な分だけを購入できる。そのため固定費を変動費化できるのである。

部品の外注化により考えられるデメリットは以下の通りである。

まず、外注した部品の品質水準が自社で製造した場合に比べて劣ってしまい製品製造に悪影響を及ぼす可能性がある。

また、外注した部品が自社で製造する製品に適合しない可能性や、納期が遅れてしまう等のおそれもある。

固定費の水準を小さくする方が望ましい経済状況は、環境の変化が激しい状況であると考えられる。固定費が大きいと、それを回収するための損益分岐点売上高は当然大きくなるが、環境の変化が激しいときには自社の製品がほとんど売れなくなったりする危険性があり、このような場合には売上高が損益分岐点売上高を大幅に下回り固定費の回収ができないおそれがある。そのため、環境の変化が激しい場合には固定費の水準を小さくしてその回収をしやすくする必要があるのである。

製品A

製品B

(1)販売価格差異

　3,900万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(2)市場占有率差異

2,937.5万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(3)市場総需要量差異

5,687.5万円（有利○・不利）

412万円（有利・不利○）

(4)変動販売費単価差異

780万円（有利・不利○）

0万円（有利・不利）

(5)変動販売費数量差異

270万円（有利・不利○）

18万円（有利○・不利）

予算の果たすべき機能としては、計画機能、調整機能、統制機能が挙げられる。ここで高い目標レベルの標準原価を用いて予算を作成した場合、実行可能性に無理のある計画を立てることになってしまい、また各部門間の調整が困難になり、さらには統制時にも多額の不利差異が予想されることになり、事業活動に悪影響を及ぼすことになる。

問3

(1)　　　　　3,058万円

(2)　　　　　6.116％

(3)　　　　7.384ポイント

営業担当者には、業績指標として売上高目標だけが設定されているため、営業担当者はA製品の販売による売上高確保に専心するという行動をとったものと考えられる。

しかしながら、全社的には汎用製品であるA製品よりも、優位な競争環境にある特殊製品B製品の販売のほうが重要であると考えられる。この点、売上高目標を達成しようとするあまり、全社的に重要なB製品の営業活動が疎かになったことが問題であるといえる。

売上高目標以外にも非財務的な指標や、また事後的な指標だけでなく先行指標もあわせて採用すべきである。具体的には販売活動の向上に結びつくような販売交渉時間や営業出向回数などの指標についても採用すべきである。

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

営業利益

560

590

620

630

620

法人税等

224

236

248

252

248

税引き後営業利益

336

354

372

378

372

減価償却費

210

300

280

275

270

グロスキャッシュフロー

546

654

652

653

642

運転資本増減

26

91

90

20-

26

設備投資支出

230

480

340

250

250

フリーキャッシュフロー

290

83

222

383

366

現価係数(8%)

0.926

0.857

0.794

0.735

0.681

フリーキャッシュフローの割引現在価値

269

71

176

282

249

20X1年度末

フリーキャッシュフローの割引現在価値

1,047

継続価値

3,167

余剰現金預金

1,650

企業価値

5,864

有利子負債

3,110

株主価値

2,754

20X2年度

20X3年度

20X4年度

20X5年度

20X6年度

増分フリーキャッシュフロー

－252

88

88

88

48

20X01年度末統合による効果考慮後企業価値

6,283

20X01年度末統合による効果考慮後株主価値

3,173

会計上測定可能な統合による効果としては、シナジー効果による収益の増加の効果があると考えられる。即ち、経営資源の同時利用や、企業のミスマネジメントの是正などにより、統合後に得られる収益が統合前の各企業の収益の合計を上回るようであれば、その上回った部分が会計上測定可能な統合による収益の増加効果となる。

当社がM社を買収した場合には、統合によるコスト削減効果が見込める。そのため、プレミアムの支払い額が、コスト削減効果によって得られる利益を上回らない限りにおいては、プレミアムを支払っても企業価値は低下しない。したがってプレミアムの支払額がコスト削減効果により得られる利益よりも小さければプレミアムの支払いには合理性があると言える。